Quando Generalistas São Melhores Que Especialistas e Vice-Versa?
Florenta Teodoridis, Michael Bikard e Keyvan Vakili da Harvard Business Review, escreveram um excelente artigo sobre a importância dos profissionais com perfil generalista e especialista, o qual trazemos aqui para você na íntegra e traduzido para o português. Qual o seu perfil? Generalista ou Especialista? Quando Generalistas São Melhores Que Especialistas e Vice-Versa? Leia o artigo e confira!
Definição
Definimos especialistas como aqueles que possuem profunda especialização em uma área e generalistas como aqueles que têm a mesma experiência, mas distribuída por várias áreas de conhecimento. Um gerente de projeto de TI pode ser um especialista se estiver em uma área muito específica ou um generalista se tiver acumulado conhecimento em vários domínios. Note que nós definimos especialistas e generalistas no espaço do conhecimento. O gerente de projetos de TI é um papel e não especifica exatamente o portfólio de conhecimento da pessoa que o mantém.
Generalização Leva à Inovação
Qual é a melhor maneira de aumentar a criatividade em sua equipe? Não há realmente uma resposta simples. Até mesmo os pesquisadores estão divididos sobre a melhor abordagem a ser adotada.
Um ponto de vista é que a chave para avanços criativos é a capacidade de combinar ou alavancar diferentes áreas de especialização. Afinal, toda inovação de alguma forma recombina ou reimagina coisas que já existem.
Muitos estudos descobriram que as melhores ideias emergem da combinação de insights de campos que não parecem conectados. Por exemplo, a invenção de máquinas computacionais de Charles Babbage alimentada por cartões perfurados, a base dos computadores modernos, foi inspirada no conhecimento de Babbage sobre a indústria de tecelagem de seda, que usava cartões com furos para criar padrões no tecido de seda. Da mesma forma, a ideia revolucionária de Henry Ford da linha de montagem de fabricação de automóveis foi inspirada nas máquinas de corte Singer e nas fábricas de empacotamento de carne.
Com base nesse raciocínio, um gestor pode tornar sua equipe mais criativa incentivando os funcionários a explorar novos campos ou contratando mais generalistas, pessoas com experiência e conhecimento diversificados. Eles podem conectar pontos onde outros não veem um link.
Há Custo Para Generalizar?
Mas outros estudos descobriram que há custos para generalizar. Esta linha de pesquisa argumenta que os especialistas, com sua compreensão mais profunda do assunto, podem identificar e aproveitar melhor as oportunidades emergentes. Por exemplo, os pesquisadores Sarah Kaplan e Keyvan Vakili descobriram que a recombinação de ideias de um domínio de especialização, em oposição a vários domínios, levou a inovações mais consistentes na área de nanotubos. Os especialistas também podem ter mais facilidade em colaborar porque é mais claro como o trabalho deve ser dividido.
Esses pontos sugerem que é melhor contratar funcionários que tenham uma especialização muito profunda em uma área importante ou que incentivem seus funcionários a se tornarem verdadeiros especialistas em tudo o que fazem.
De Quem é o Brilho?
Há evidências consideráveis apoiando os dois lados, então raciocinamos que ambos provavelmente estão certos. Mas deve haver certas circunstâncias sob as quais generalistas brilham e outras sob quais especialistas brilham. Em um artigo publicado na revista Administrative Science Quarterly, estudamos quais são.
Nós teorizamos que os benefícios de ser um generalista são mais fortes em campos com um ritmo mais lento de mudança. Nesses campos (pense em petróleo e gás, mineração), pode ser mais difícil para os especialistas apresentar novas ideias e identificar novas oportunidades, enquanto os generalistas podem encontrar inspiração em outras áreas. Também teorizamos que a situação muda para campos com um ritmo de mudança mais rápido. Nesse caso (pense em campos que evoluem rapidamente, como computadores quânticos e edição de genes), os generalistas podem ter dificuldades para se manter atualizados, enquanto especialistas podem mais facilmente entender novos desenvolvimentos técnicos e oportunidades à medida que surgem.
Para testar isso, precisávamos estudar uma área em que alguns campos sofriam uma mudança repentina de ritmo, enquanto outros campos permaneciam estáveis. Isso foi exatamente o que aconteceu na matemática teórica após o colapso da União Soviética. Nos anos 1980, os matemáticos soviéticos estavam muito à frente de seus colegas ocidentais em alguns campos da matemática teórica (equações integrais, por exemplo), mas não em outros (anéis comutativos e álgebra). Quando a União Soviética entrou em colapso, uma grande quantidade de avanços científicos subitamente se tornou disponível para os matemáticos ocidentais. Isso aumentou o ritmo de mudança nos campos onde a União Soviética estava à frente do Ocidente.
A matemática teórica é também um campo que nos permitiu distinguir entre especialistas e generalistas. Por exemplo, o vencedor da Medalha Fields Italiana, Enrico Bombieri, é conhecido por reunir ideias de áreas de matemática amplamente diferentes. Em contraste, o vencedor da Medalha da French Fields, Laurent Schwartz, passou a maior parte de sua carreira trabalhando em distribuições.
Comparamos matemáticos trabalhando em campos que experimentaram mudanças rápidas (principalmente subáreas de análise matemática, como equações integrais, equações diferenciais parciais e análise de Fourier) com aqueles que trabalham em campos menos afetados (principalmente subcampos de álgebra e geometria, como álgebra e combinatória). Em seguida, monitoramos o desempenho de mais de 4.000 matemáticos no período de 1980–2000 – 10 anos antes e 10 anos após o colapso da União Soviética – usando um extenso conjunto de dados de publicações e citações fornecidos pela American Mathematical Society.
Quantificamos o nível de especialização dos matemáticos com base em suas publicações acadêmicas. Definimos especialistas como pesquisadores que publicaram em apenas um domínio de matemática teórica e generalistas como pesquisadores que publicaram em vários domínios. Medimos as mudanças na produção criativa de generalistas e especialistas, em campos mais rápidos e de ritmo mais lento, pelo número de trabalhos acadêmicos que eles publicaram. Como as publicações variam em qualidade, também ajustamos o número de publicações de citações recebidas posteriormente.
O colapso soviético alterou o ritmo da mudança de maneira diferente para diferentes campos da matemática teórica. Em campos que não mudaram muito (campos mais lentos), os especialistas costumavam ser um pouco menos produtivos do que os generalistas, mas essa diferença aumentou significativamente após o colapso. Nossa regressão estima uma queda de 22% nas publicações ponderadas por citações dos especialistas por ano, em relação aos generalistas nos mesmos campos de ritmo lento (este número refere-se à mudança média no hiato de produtividade entre a década anterior e a década seguinte ao colapso soviético, e é obtido após o controle de mudanças nas tendências de publicação ao longo do tempo e para várias características individuais como idade, gênero e educação).
Nos campos mais afetados (campos de ritmo mais acelerado), aconteceu o contrário. Enquanto antes do colapso os especialistas eram ligeiramente mais produtivos do que os generalistas, após o colapso, essa lacuna se ampliou, porque a produtividade dos especialistas aumentou, enquanto os generalistas diminuíram. Mais especificamente, nossa regressão estima que os especialistas acabaram publicando 83% mais artigos ponderados por citações do que os generalistas nos 10 anos após o colapso, em relação aos 10 anos anteriores.
Não só os generalistas em áreas de ritmo acelerado tiveram um desempenho pior do que os especialistas, mas também tiveram um desempenho pior do que os generalistas em áreas mais lentas. Antes do colapso, a produtividade dos generalistas das duas áreas era muito semelhante. Após o colapso, os generalistas em áreas mais rápidas diminuíram sua produtividade e publicaram 37% menos artigos ponderados por citações do que generalistas em áreas mais lentas.
E Então? Qual Perfil é Melhor?
Em outras palavras, os generalistas parecem ser relativamente bem sucedidos, desde que o ritmo da mudança não seja muito rápido, mas sua produtividade diminui quando o ritmo da mudança aumenta. Ao mesmo tempo, os especialistas parecem ter um desempenho melhor quando o ritmo da mudança acelera.
Nosso estudo sugere que dois tipos de recursos podem melhorar o desempenho criativo. Uma é a capacidade de conectar ideias entre áreas diferentes. Isso não é fácil, pois as ideias que são bem-sucedidas em uma área podem não ser bem-sucedidas em outra, mas podem ser recompensadas, especialmente se o campo em que você está trabalhando estiver relativamente estagnado. Outra é a capacidade de construir com eficiência o progresso em seu campo e aproveitar as oportunidades que surgem na interseção, o que pode ser particularmente valioso quando as coisas estão progredindo rapidamente.
Não existe uma estratégia de tamanho único para promover a criatividade. Mas nosso estudo sugere que os líderes devem avaliar quantos especialistas e generalistas eles têm em suas equipes. Se o ritmo da mudança for lento, as equipes provavelmente se beneficiarão do emprego de generalistas, que podem desafiar as premissas assumidas pelo setor e trazer novas ideias. Se o ritmo da mudança for rápido, as equipes serão beneficiadas por especialistas, que provavelmente ajudarão a equipe a inovar.
Traduzido do original em inglês da Harvard Business Review.
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